<课程大纲>

　　课程大纲

　　第一部分：组织架构设计、工作分析

　　第一单元：企业组织设计的涵义与内容

　　1、组织设计的涵义

　　2、如何合理设计企业的组织架构？

　　3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？

　　4、组织架构设计内容

　　☆案例：某知名企业组织架构及功能分析

　　第二单元组织设计原则与方法

　　1、组织架构设计的五大原则2、组织架构中职能部门的设计

　　3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障4、组织架构方案形成与方法

　　☆案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现

　　第三单元岗位工作分析为什么？（定位及作用）

　　1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义

　　2、工作分析在人力资源管理中的定位

　　3、工作分析如何把握好切入点

　　4、工作分析如何做好前期基础工作与准备

　　5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用

　　☆案例：某汽车组装企业工作分析推行

　　第四单元岗位工作分析是什么（概述及内容）

　　1、工作分析含义及内容概述

　　2、工作分析方法三个层次及工作分析

　　3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体

　　第五单元岗位工作分析怎么做？（流程与方法）

　　1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程

　　2、工作分析实施的几个原则

　　√总体原则√部门、岗位设立原则

　　√工作职责的划分原则√工作说明书、工作流程的编写原则

　　√岗位任职资格（工作规范）的编写原则

　　3、职位说明书的描写

　　√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述

　　√部门/岗位设置与定岗定编

　　√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书

　　4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系

　　5、架构图与工作流程组织架构图工作流程

　　6、工作分析及应用

　　☆案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式

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　　QPE

　　第二部分：绩效考核

　　第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用

　　1、绩效管理推动人力资源管理的一体化2、绩效管理的哲学

　　3、泰罗归纳的管理工作指南4、绩效管理的根本目的

　　5、绩效管理的地位6、企业人力资源价值链

　　第二单元：从绩效考核到绩效管理

　　1、如何理解“绩效”概念2、绩效的定义

　　3、常见绩效表示法4、潜在绩效因素图

　　5、绩效管理与绩效考核的区别与联系6、绩效管理循环图

　　第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡

　　1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题

　　2、目标管理中的目标有独特意义、SMART原则

　　3、关键绩效指标的含义

　　4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别

　　5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤

　　6、什么是平衡记分卡

　　7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架

　　8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度

　　9、引入平衡记分卡的运作流程

　　☆案例：竹子集团的平衡记分卡

　　第四单元：绩效考核流程与方法

　　1、绩效考核的大流程2、绩效考核大流程的五个步骤

　　3、各种考核方式优缺点的比较4、360度考核

　　5、绩效考核的小流程

　　6、人力经理与力经理在绩效考核中的分工与合作

　　7、常用的绩效考评方法8、记录关键事件的STAR法

　　第五单元：绩效与反馈

　　1、考核结果不应停留在纸面上2、绩效的4个步骤

　　3、如何进行绩效反馈4、“”的第一个金点子：汉堡原理

　　5、绩效考评中常见的十大误区

　　☆案例探讨：几种不同企业绩效管理

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　　TQF第三部分：薪酬设计

　　第一单元：薪酬的主要结构和作用

　　1、薪酬的主要结构2、基本工资3、绩效工资4、励工资

　　5、福利6、津贴7、薪酬的主要作用

　　8、战略目标实现的工具9、吸引人才、保留人才，增强竞争力10、激励员工

　　第二单元：职位评估

　　1、四种职位评估方法介绍

　　2、因素点值法的应用

　　√评估因素的选择√评估因素权重的设计

　　√评估因素等级的定义√评估因素等级分值的设定

　　√职位评估手册的设计√评估人员的选择

　　3、职位评估的案例介绍

　　4、职位评估的

　　第三单元：基本工资结构

　　1、基本工资等级的确定

　　2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法

　　3、基本工资结构设计的案例与

　　4、如何从现有工资向基本工资

　　5、工资结构调整时的具体实施

　　6、薪酬的市场调查和应用

　　第四单元：基本工资与绩效工资组合模式的设计

　　1、基本工资与绩效工资组合；2、基本工资与绩效工资的标准；

　　3、励工资的设计

　　√高管人员励工资设计√部门经理励工资设计√员工励工资设计

　　4、高管人员的年薪设计5、某集团公司薪酬结构设计的案例

　　6、人工成本投入与产出的分析7、薪酬总额预算的主要原则

　　8、薪酬总额预算的三种方法9、薪酬总额预算的案例

　　第五单元：各类不同人员的薪酬结构

　　1、销售人员的薪酬结构

　　2、经理人员的薪酬结构

　　3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构

　　4、产品研发（工程技术）人员的薪酬结构

　　5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ESOP）

　　☆案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度

　　【课程大纲】

　　第一讲现场主管的角色认知及－精细化的主角

　　◆企业欢迎什么样的主管

　　◆为什么外科医生型主管最受欢迎

　　◆主管的角色与功能与管理技巧

　　◆主管要会说三种语言

　　◆复合型人才是最理想的主管

　　◆管理者必备的六大

　　◆铜头、铁嘴、飞毛腿、肚

　　◆和下属沟通协调的技巧

　　◆获得青睐的妙招

　　◆生产主管的七大管理职能

　　◆执行就有水吃－三个新编

　　第二讲怎样进行现场诊断和分析

　　◆你看到了问题在哪里？

　　◆生产现场的八大浪费

　　◆生产现场常见问题

　　◆现场诊断的内容和重点

　　◆解决问题的金钥匙－“六何法”及“四种技巧”

　　◆生产过程的时间组织

　　◆合理布置工地的基本要求

　　◆人机工程是什么？

　　◆工业色彩的运用

　　第三讲现场改善利器1-4：工艺线查平面图上调

　　利器一：工艺流程查一查！

　　◆方框菱形加线条，工艺诊断是个宝

　　◆某公司的流程改进和效益

　　◆认真填好一张表　　风扇叶片(2)，冲压毕业设计。喜看在手中

　　利器二：向平面布置要效益－平面布置调一调！

　　◆线短，占地少，电视机后盖冲件级进模毕业设计。就地取放效率高

　　◆某公司装配车间平面布置方案

　　流水线上算动作要素减

　　利器三：向移动方式要效益－流水线上算一算！

　　◆移动方式大有文章

　　◆平衡流水线的诀窍

　　利器四：向动作分析要要效益－动作要素减一减！

　　◆包饺子的故事和插秧的笑话

　　◆动作经济原则

　　第四讲现场改善利器5-7搬运时空压人机效率提

　　利器五：搬运大有文章可做－搬运时空压一压！

　　◆物料搬运优化的原则和方法

　　◆合理化搬运

　　利器六：人机联合分析－人机效率提一提！

　　◆人机工程挤出时间和效益

　　◆现场改善的目的

　　◆生产线改善的实例和动画

　　◆关键线缩时间费用省

　　利器七：关键线缩一缩！

　　◆生产管理的瑰宝－关键线法

　　◆生产为什么会不平衡－一个法兰盘引出的思考

　　◆有差异就有办法

　　◆找出关键线就是胜利

　　◆关键线的优化案例

　　◆某机车公司生产周期由32天变为18天！

　　第五讲现场改善利器8：现场变一变

　　利器八：现场变一变现场管理系统的铁三角－三大因素

　　◆人、物、场所的最佳结合

　　◆生理曲线和物体摆放的奥妙

　　◆定置管理的实施－6S活动

　　◆定置管理的实施技巧

　　◆定置管理的类型和设计原则

　　◆定置管理的有力武器－红牌作战

　　◆定点摄影的作用

　　◆定置管理好

　　◆定置管理的案例、图片

　　第六讲现场改善利器9：目视管理看一看

　　利器九：目视管理看一看！

　　◆目视化的改善措施－如何使问题一目了然

　　◆目视化的标识方法

　　◆设备的目视管理

　　◆模具、工装夹具的目视管理

　　◆物料的目视管理

　　◆品质的目视管理

　　◆作业的目视管理

　　◆安全的目视管理

　　第七讲现场改善利器10：问题根源改一改

　　◆六大因素－人、机、料、法、环、检的控制

　　◆生产主管在质量控制中的职责

　　◆急性质量故障和慢性质量故障

　　◆连问五个为什么

　　◆关上窗帘的故事

　　利器十：问题根源改一改！

　　◆质量改进的八个步骤

　　◆8D工作法－八项纪律和制度

　　◆现场改善的金科玉律

　　◆毛的精彩论述

　　第八讲精益生产的核心之一－质量管理

　　◆精益生产的核心－质量管理

　　◆质量和顾客满意

　　◆上海女人功德？

　　◆质量和企业

　　◆质量和效益

　　◆质量的特性

　　◆2006年最忽悠中国老百姓的10件事

　　◆全面质量管理的五个阶段

　　◆全面质量管理的基本要求

　　◆质量管理的基础工作

　　◆质量是用心做出来的

　　第九讲一团乱麻有头序－关联图

　　◆新七种质量管理工具产生的时代背景

　　◆关联图的特点和分类

　　◆案例：谁是老大？

　　◆关联图的绘制

　　◆主因和问题的判别

　　◆案例：自行车零件丢损严重的关联图

　　◆案例：出口工艺品的质量问题关联图

　　◆家电生产问题的关联图

　　◆机械行业质量问题的关联图

　　◆当场半小时

　　◆针对本单位的实际问题分析原因，当场发表

　　第十讲生产管理赢在思

　　◆什么是系统图

　　◆系统图的妙用

　　◆系统图的画法

　　◆怎样使质量管理小组活动更丰富多彩

　　◆假如我开烤鸭店

　　◆假如我出差，需要带什么

　　◆笑话：如何获得女孩子的好感

　　◆关联图个系统图的连用

　　◆生病出的故事

　　第十一讲生产管理要敢于创新

　　◆右半脑的奥妙

　　◆创新是时代的需要

　　◆阻碍创造性发挥的三大鸿沟

　　◆中国人创造力的10句成语

　　◆创造发明的三个境界

　　工装夹具设计案例◆头脑风暴法

　　◆不可能的任务：生病出、生气出发明等十个案例

　　◆中国人的发明－十二聪明法

　　◆企业是创造者的广阔天地

　　◆不断创造才能赢得未来

　　第十二讲生产过程的运筹学－PDPC法

　　◆为什么会功亏一篑

　　◆从现在出发，怎样达到理想目标

　　◆PDPC法的用途

　　◆凡事预则立，不预则废

　　◆精彩的“不可倒放”案例

　　◆人人都可当诸葛亮

　　◆怎样将生产率提高20%

　　◆假如生产出了故障，你怎么办

　　◆防止延误交期的PDPC法

　　◆PDPC法的扩展－防错法